PAP: W czerwcu będzie Pani główną gościnią na Women in Tech Summit. Jakie jest główne przesłanie, z którym przyjeżdża Pani na konferencję?

Siri Chilazi: Jestem badaczką, więc cała moja praca opiera się na dowodach, twardych danych i wynikach naukowej analizy. Te dowody naukowe jasno zaś pokazują, że tradycyjne podejście do różnorodności, równości i inkluzywności – czyli tzw. DEI (Diversity, Equity, Inclusion) – po prostu nie działa. I tak np. organizacje tworzą programy szkoleniowe dla liderek albo specjalne rekrutacje dla mniejszości. Raz w roku świętujemy Dzień Kobiet czy Miesiąc Dumy. A zamiast tego potrzebujemy działań w codziennej pracy.

PAP: Na przykład jakich?

S.Ch.: W codziennej pracy siedzimy na spotkaniach, przydzielamy ludzi do projektów, decydujemy o zatrudnieniu, awansach, ocenach pracowniczych, podwyżkach czy premiach. Nie chodzi o tworzenie nowych komitetów czy wydarzeń. Chodzi o to, by spojrzeć w kalendarz i zapytać: „Skoro i tak siedzę na spotkaniach, to jak możemy poprowadzić je lepiej, by czerpać z wiedzy każdego i nie uciszać niektórych głosów?”. Gdybym miała streścić moje przesłanie w jednym zdaniu, brzmiałoby ono tak: sprawiedliwość to nie program, ale sposób działania (fairness is not a program but a way of doing things). Chodzi o konkretne działania, które i tak już podejmujemy każdego dnia w pracy.

PAP: Czym dokładnie jest projektowanie behawioralne (behavioral design), którym zajmuje się Pani w pracy naukowej?

S.Ch.: To projektowanie środowiska pracy – sal konferencyjnych, procesów rekrutacyjnych, polityki urlopów rodzicielskich czy pracy elastycznej – pod kątem tego, jak ludzie faktycznie funkcjonują. Projektowanie behawioralne czerpie z ekonomii behawioralnej, psychologii, neuronauki i zachowań organizacyjnych. Wiedząc, że ludzkie mózgi są z natury obciążone uprzedzeniami, zastanawiamy się, jak stworzyć otoczenie, które mimo to pozwoli nam podejmować lepsze decyzje.

PAP: Jak takie „mądre zarządzanie” pomaga walczyć z uprzedzeniami?

S.Ch.: Jako ludzie mamy zakorzenione w mózgach rozmaite uprzedzenia. Badania pokazują również, że niezwykle trudno jest je wykorzenić z poszczególnych ludzi. Testowano różne interwencje, szkolenia, ćwiczenia, edukację. Dziesiątki badań prowadzonych przez dekady dowodzą, że te metody nie działają na to, jak nasz mózg przetwarza informacje i podejmuje decyzje.

To, co naprawdę działa - to eliminowanie uprzedzeń z procesów, którymi się otaczamy. Nawet obciążony uprzedzeniami mózg podejmie zaś bardziej obiektywną decyzję, jeśli damy mu do dyspozycji mądry, ustrukturyzowany proces. W działaniach przeciwko uprzedzeniom musimy mniej skupiać się więc na jednostkach, a bardziej na procedurach.

PAP: Co zatem badania mówią o skutecznym prowadzeniu spotkań służbowych?

S.Ch.: Badania pokazują, że im częściej na spotkaniach dochodzi do wymiany głosów – czyli im więcej osób ma szansę się wypowiedzieć – tym wyższa jest jakość decyzji podejmowanych przez grupę. Osoba prowadząca spotkanie zamiast rzucać ogólne: „Co o tym myślicie?”, gdzie dyskusję zdominuje jedna lub dwie najbardziej głośne osoby, można dać każdemu minutę na przedstawienie swojego stanowiska.

Inna metoda: przed dyskusją prosimy wszystkich o zapisanie opinii na kartkach, na przykład anonimowo. Zbieramy je i omawiamy.

PAP: Przejdźmy do rekrutacji. Co badania mówią o eliminowaniu uprzedzeń na etapie zatrudniania nowych pracowników?

S.Ch.: Im więcej struktury w podejmowaniu decyzji, tym mniej uprzedzeń. Im więcej nieformalności – tym uprzedzeń jest więcej. W rekrutacji oznacza to, że zanim w ogóle zaczniemy szukać, musimy stworzyć bardzo precyzyjny opis stanowiska: co dokładnie ta osoba będzie robić i jakich umiejętności potrzebuje. To punkt wyjścia do stworzenia zadań testowych. Jeśli zatrudniamy kogoś na stanowisko wymagające dużo pisania, to znacznie lepiej niż przeglądanie CV czy luźna rozmowa o wszystkim i o niczym - będzie zostawić tę osobę na godzinę w sali, poprosić o napisanie artykułu na zadany temat i ocenić jakość tego tekstu. To najlepiej prognozuje, jak kandydat poradzi sobie w pracy.

Klasycznym przykładem były przesłuchania w amerykańskich orkiestrach symfonicznych z lat 70. Wprowadzono tam zasadę, że muzycy grali za kurtyną. Dyrektorzy słyszeli muzykę i oceniali jej jakość, ale nie rozpraszał ich widok. Liczyło się tylko to, jak grają.

PAP: A opowie pani o badaniu dotyczącym luk w życiorysie?

S.Ch.: Moi koledzy przeprowadzili w Wielkiej Brytanii badanie obejmujące oferty pracy od ponad 9 tys. pracodawców z ośmiu sektorów. Wiemy, że ludzie miewają luki w życiorysie – przerwy na wychowanie dzieci czy opiekę nad starszym rodzicem. Firmy często dyskryminują takie osoby. Przetestowano małą zmianę w formacie CV. Tradycyjny układ chronologiczny CV zawiera daty, co od razu obnaża każdą przerwę od pracy. Tymczasem badacze usunęli daty, a zostawili wyłącznie czas trwania danego doświadczenia. Wpisano: „konsultant: 3 lata, starszy konsultant: 7 lat, menedżer: 10 lat”. Wynik? W praktyce rekrutacyjnej firmy lepiej dopasowywały talenty do swoich potrzeb, bo przestały bezsensownie odrzucać świetnych kandydatów i kandydatki tylko z powodu przerw w zatrudnieniu.

PAP: Na rynku coraz mocniej pojawia się sztuczna inteligencja. Czy AI może pomóc w walce z uprzedzeniami na rynku pracy, czy wręcz przeciwnie?

S.Ch.: AI to narzędzie. Wielką obietnicą sztucznej inteligencji jest to, że łatwiej usunąć z modelu uprzedzenia, niż zmienić miliony indywidualnych ludzkich umysłów. Z drugiej strony obecne modele AI to czarna skrzynka. Badania pokazują, że gdy kobiety i mężczyźni proszą AI o radę w sprawie negocjacji płacowych, dostają inne odpowiedzi. Mężczyznom AI radzi agresywną postawę i żądanie wyższej pensji. Kobietom sugeruje, by nie negocjowały wynagrodzenia, lecz pytały o więcej dni urlopu. W ten sposób AI wzmacnia uprzedzenia ze świata realnego.

PAP: A czy używanie AI do analizy życiorysów kandydatów na dane stanowisko ma sens, jeśli chcemy uniknąć uprzedzeń?

S.Ch.: Przez dekady mówiliśmy firmom: „Przestańcie używać CV”, ale nas nie słuchano. Teraz to się zmienia z powodu AI. Każdy może wejść na ChatGPT i w trzy sekundy wygenerować idealnie wyglądające CV. Firmy wreszcie zdają sobie sprawę, że wartość prognostyczna tradycyjnego życiorysu jest bliska zeru. I to jest pozytywny skutek – zmusza to organizacje do skupienia się na realnych umiejętnościach kandydatów i testach zadaniowych. Nie możemy po prostu dodać AI do starych, wadliwych nawyków. Musimy przeformułować cały proces. Trzeba trzymać się struktury do samego końca. Często bywa tak, że mamy dziesięciu kandydatów, decydenci wchodzą do pokoju i ktoś mówi: „Po prostu polubiłem tego faceta, myślę, że będzie świetny, zatrudnijmy go”. W tym momencie całe wcześniejsze zbieranie danych o umiejętnościach staje się bezcelowe. Musimy stale odwoływać się do wcześniej ustalonych kryteriów i uszeregować kandydatów w rankingu. Jeśli chcemy ten ranking pominąć, musimy mieć ku temu bardzo poważny powód.

PAP: Co zatem jest pierwszym, najszybszym krokiem, jaki musimy zrobić jako społeczeństwo?

S.Ch.: Każdy z nas musi uświadomić sobie, że tworzenie sprawiedliwego miejsca pracy to jego zadanie. Moja rada: przyjrzyj się temu, co i tak robisz codziennie, i zmień jedną małą rzecz. Gdy następnym razem pójdziesz na spotkanie służbowe, powiedz: „Chciałbym dzisiaj usłyszeć opinię każdej osoby, która siedzi przy tym stole”. Wraz z moją koleżanką Iris Bohnet napisałyśmy w zeszłym roku książkę „Make Work Fair”. Zawiera ona mapę drogową właśnie z takimi drobnymi korektami, które nie kosztują nic, nie wymagają czasu, a radykalnie poprawiają procesy od zaraz. Jeśli jesteś na wysokim stanowisku, możesz wywołać większe zmiany. Ale nawet jeśli jesteś na samym dole hierarchii, możesz zrobić ten mały krok. Gdybyśmy wszyscy zrobili taki krok, świat zmieniłby się błyskawicznie.

Rozmawiała Ludwika Tomala (PAP)

Siri Chilazi będzie gościnią specjalną kongresu Women in Tech. PAP oraz portal Nauka w Polsce są patronami medialnymi wydarzenia.

lt/ zan/